El Proyecto Paso a Paso

El Proyecto paso a paso

¿Como Implementar Proyectos de Gestión de Salida de Documentos?

Gestión de Salida
Qué hay detrás
Ahorros y optimización
El proyecto de gestión de salida paso a paso
Recomendaciones finales

1. Gestión de Salida

La Gestión de salida es un tema a debate en las empresas con visión de futuro

La compra conjunta y coordinada de copiadoras, impresoras y escáneres, así como de equipos de fax y multifuncionales, presenta muchas ventajas. El concepto de «servicio total» significa que el procesamiento de documentos se puede afrontar de forma óptima, ahorrando costes, haciendo que el proceso sea más eficiente y aumentando la productividad del personal.

El objetivo de esta guía es proporcionarle el apoyo que necesita para afrontar este proyecto en su empresa y llevarlo a cabo con éxito.

Esta información le permitirá realizar proyectos completos de compra de forma profesional desde el principio, tomar decisiones en el momento adecuado y evitar las dificultades y los errores típicos.

Esta guía es un compendio claro del proceso de compra óptimo, con listas de comprobación (una herramienta indispensable para todo comprador), que le proporciona todo lo necesario para gestionar todos los elementos del proyecto: desde la definición de los objetivos, el análisis y la evaluación de la situación actual, hasta la evaluación y puesta en marcha de las recomendaciones sobre la estrategia a seguir.

“las empresas consiguieron ahorrar en costes directos de un 8 a un 41 % de media con la puesta en marcha de un entorno gestionado de creación de imágenes y producción de documentos».

Fuente: IDC, Culling Costs and Maximizing the Returm on your Imaging and Outlput Assets (Recorte de costes y maximización de los beneficios de los equipos de creación de imágenes y producción de documentos), junio de 2005.

2. Qué hay detrás

Detrás de los dispositivos de impresión para el procesamiento de documentos hay oportunidades para conseguir más ahorro y más productividad

La globalización y el cambio constante de las tecnologías avanzadas agudizan la competencia y enfrentan a las empresas a un repertorio interminable de nuevos retos. Mientras tanto, las expectativas de ventas necesitan cubrirse y la presión sobre los márgenes aumenta; todo aquel que quiera permanecer un paso por delante de la competencia necesita confeccionar los presupuestos con pies de plomo. Existe un potencial para la reducción de costes en la infraestructura de entrada/salida del procesamiento de documentos de prácticamente cualquier empresa.

“Las empresas gastan entre el 1 y el 3% de las ventas en impresión y copiado”.

Fuente: Gartner, 2010 Managed Services in Europe
(Servicios gestionados en Europa).

Es frecuente que cuando se compran equipos de entrada/salida se preste más atención a las propiedades del producto, y se pase por alto el potencial de ahorro (como las reducciones en costes de material y operativos, así como las ganancias por aumento de productividad).

Si miramos lo que ocurre entre bastidores en muchas empresas, descubrimos muchas situaciones comunes:

Los procesos de compra no están normalizados.
Los equipos de procesamiento de documentos de la empresa se caracterizan por ser de muchos modelos y marcas, lo que causa enormes costes de administración y la necesidad de un espacio amplio para el almacenamiento de los consumibles.
La gestión de equipos está restringida, hay muchas unidades locales y no se tiene una idea precisa de dónde están ubicadas.
El proceso de pedido de consumibles está desorganizado: Se realizan demasiados pedidos, sin los descuentos suficientes y con una mala administración de las existencias, además del espacio que se desperdicia para almacenar los cartuchos de tóner vacíos.
Los equipos desfasados requieren llamadas al personal técnico que suelen ser innecesarias y, con frecuencia, también costosas. Además, estos equipos no siempre son compatibles con los nuevos sistemas o con los nuevos programas de software. Los tiempos de inactividad ascienden.
Las compras descentralizadas sólo permiten realizar proyectos de gestión de salida a pequeña escala, mientras que la situación global de la empresa queda desatendida.
Los equipos no tienen ningún perfil de utilización: no está claro qué se imprime en cada equipo, ni cuánto. Como resultado se termina teniendo un número demasiado elevado de unidades, algunas de las cuales no se usan en absoluto o presentan más especificaciones de las necesarias.
Como no se crean informes, no hay datos sobre el coste por unidad, usuario o departamento.
Los aspectos de seguridad de las unidades de producción de documentos son a veces inexistentes, lo que causa elevados
gastos administrativos.
La gestión de la impresión en color brilla por su ausencia. Por lo tanto, no existe un control sobre los miembros del personal que están autorizados a imprimir en color.

Con una infraestructura de entrada/salida para el procesamiento de documentos a medida de los requisitos de su empresa, podrá realizar todo el potencial de ahorro en costes, aumentar la eficiencia y situar a su empresa en la mejor posición para el futuro.

3. Ahorros y optimización

Los equipos de procesamiento de documentos de una empresa proporcionan oportunidades de ahorro de material y costes operativos, y permiten hacer un mejor uso de los recursos internos con el fin de aumentar la productividad.

Estos ahorros se pueden desglosar en 3 áreas:

“Gartner predice que, en 2012, los costes más importantes de las actividades de impresión y copiado de las oficinas se podrán reducir hasta un 30% mediante la gestión activa del conjunto de los equipos (con una probabilidad del 0,8)”.

Fuente: Gartner: 21 de diciembre de 2005 / Número de id: G00136842

3.1 Ahorros potenciales en los costes de material

Los costes de material se refieren a los equipos y a los consumibles. Los puntos siguientes le ofrecen la oportunidad de ahorrar costes:

Centralización estructurada mediante la optimización de los equipos

Retirada de los equipos antiguos

Los consumibles y piezas de repuesto son más caros en los equipos viejos que en los nuevos. Las garantías de los fabricantes han vencido, de modo que la empresa tiene que abonar los costes de reparación. Además, las unidades antiguas implican más equipos que atender y exigen una mayor formación del personal.

Retirada de los equipos superfluos

Los equipos que se usan raramente, o que no se usan en absoluto, requieren dinero para tóner y causan costes de consumo eléctrico innecesarios.
También requieren un espacio en la oficina que se podría usar de forma más eficiente.

Combinación de funcionalidades

Los dispositivos que ofrecen escaneado, fax e impresión, además de permitir el envío electrónico de la información en papel, es decir, los productos multifuncionales, reducen la cantidad de equipos necesarios con su correspondiente descenso en gastos de administración y de consumo eléctrico.

Utilización eficiente de los equipos

Es importante colocar los equipos según vayan a ser usados. En muchas ocasiones encontrará equipos de alta especificación cuyo potencial no se utiliza al máximo, lo que causa gastos innecesarios desde el momento en que se compran y, después, en mantenimiento. Los equipos deben

ubicarse en la oficina de forma acorde con las funcionalidades que se vayan a usar o ser reemplazados por dispositivos más apropiados.

Generación y utilización de los descuentos

Al combinar los pedidos y al concentrarlos en un único proveedor su “poder adquisitivo” puede mejorar considerablemente ya que podrá conseguir mejores precios.

Determinación de la lista de compra siguiendo una política de modelo estructurado

La definición de una lista de compra con un determinado número de equipos y unos tipos concretos, para limitar lo variedad de modelos en una empresa y normalizar la gama de dispositivos, garantiza el logro de mejores condiciones de compra y reduce los gastos administrativos y de formación.

Utilización de conceptos de financiación inteligente

Los conceptos de arrendamiento moderno como:

Todo incluido en clic
Base más clic
Pago por nivel

Hacen innecesarias las inversiones. En capítulos posteriores encontrará más información sobre cada uno de estos conceptos.

Más control al poder limitar los derechos de acceso a las funciones de los equipos.

De esta forma podrá controlar quién puede usar los equipos y cómo, por ejemplo, podrá establecer quién puede imprimir en color.

3.2 Ahorros potenciales en los costes operativos

Los costes operativos se generan mediante el uso general de los equipos. Los puntos siguientes le ofrecen una oportunidad para ahorrar costes:
Gestión de la cola y del servidor
Si envía a imprimir los trabajos directamente desde su PC, evita las numerosas colas que se procesan a través del servidor. Y menos colas se traducen en menos costes:

con menos servidores o de menor tamaño
con menos gastos de administración

Gestión de drivers
Las nuevas tecnologías de driver permiten la consolidación de estos elementos. Los drivers de aplicación universal, que se pueden usar para gran variedad de dispositivos, simplifican la administración y reducen gastos.
Creación de informes: recopile información para descubrir posibles ahorros
Sólo cuando sepa quién utiliza cada uno de los dispositivos (y cuándo y cómo lo hace) podrá usted optimizar el uso de los equipos de la empresa.

Optimización del proceso de adquisición

Los pedidos automáticos de consumibles (mediante aviso) eliminan la necesidad de interactuar; los pedidos de los equipos de red se solicitan por separado, desaparece la necesidad de almacenar existencias y se evitan los cartuchos de tóner vacíos.
La optimización del sistema de pedidos con tan sólo una factura trimestral permite reducir sustancialmente los gastos necesarios para el procesamiento de recibos. Con el concepto moderno de suministro de tóner deja de ser necesario almacenar existencias o, cuando menos, se pueden reducir al mínimo.
Cuando las compras se hacen de forma centralizada, disminuyen los gastos de adquisición y se pueden negociar mejores descuentos mediante los pedidos combinados.

3.3 Aumento de la productividad

Tanto los administradores como los usuarios pueden trabajar de forma más eficiente si cuentan con un conjunto bien estructurado de equipos. Los puntos siguientes le ofrecen la oportunidad de aumentar la producción de sus empleados:
El departamento técnico
Mediante lo gestión remota es posible administrar todos los equipos por red, con eficiencia y transparencia. Las caras y prolongadas llamadas al servicio técnico para asistencia en la oficina se pueden reducir significativamente.
Una menor variedad de software y hardware facilita el trabajo a los usuarios y reduce su necesidad de asistencia técnica. Además, el personal del departamento técnico no tiene que enfrentarse a una gama tan amplia de equipos y software, lo que genera menores costes de administración.
Mediante la normalización del hardware y de la configuración, las cartas, por ejemplo, se pueden ensobrar sin requerir la intervención del usuario.
Las funciones o los ajustes de seguridad se pueden usar para prevenir fallos en los equipos. Gracias a las restricciones operativas, se puede impedir a los usuarios que ajusten configuraciones para evitar los problemas consiguientes.

Los usuarios

El proceso se puede optimizar con nuevas tecnologías como envío o carpeta, envío a correo electrónico y PDF con función de búsqueda. Estas prestaciones facilitan el trabajo a los empleados, ya que los pasos intermedios se hacen innecesarios y pueden hacer uso de soluciones cómodas con facilidad.
Es importante prestar atención a la ubicación física de cada uno de los equipos. Así se puede optimizar la distancia recorrida por el personal según el número de trabajos de impresión que realice (aspecto gastos/costes).

Los administradores

Con la ayuda de software de gestión, la instalación y el mantenimiento de todas las impresoras y los productos y equipos multifuncionales se hace significativamente más simple, así como su administración.
Se hace posible el control de costes “justo a tiempo”.
En este capítulo se han mencionado las distintas oportunidades de ahorro de costes relacionadas con los equipos de entrada y salida de la empresa. Las páginas siguientes le mostrarán, paso a paso, cómo puede conseguir hacer realidad la mayoría de estas oportunidades mediante la gestión moderna de salidas.

4. El proyecto de gestión de salida paso a paso

Para equilibrar los requisitos de entrada y salida es importante plantear un enfoque global.

A continuación se incluye un resumen de los puntos y cuestiones más importantes, además de una práctica serie de listas de comprobación que puede usar para clarificar su situación en cuanto a la implementación de un proyecto de gestión de salida de documentos. Así podrá garantizar un alto nivel de calidad a lo largo del proyecto y evitar sorpresas desagradables.

También se incluyen algunos consejos prácticos relacionados con las dificultades más típicas.

4.1 Definición de objetivos: lo que tiene sentido y lo que no.

Cuando pone en marcha un proyecto global de optimización de los equipos de su empresa, el objetivo está claro: quiere ahorrar costes y hacer que su empresa sea aún más competitiva.

Sin embargo, no debe olvidar que, en ocasiones, los posibles ahorros afectan a otros, unas veces para bien y otras para mal. Por ejemplo, en lo referente a los costes, sería ideal tener una sola impresora por planta. Sin embargo, sus empleados tendrían que esperar más para imprimir, y emplearían más tiempo en desplazarse hasta el dispositivo, lo que, a la vez, podría reducir su productividad. También es cuestionable la instalación de una impresora por empleado, ya que la ventaja de aumentar la productividad se vería ensombrecida por los costes excesivos de impresión y los mayores gastos de administración.

Por tanto, es obvio que es importante encontrar la mejor combinación para lograr los ahorros posibles aplicables a su situación, y optimizar los equipos de forma acorde.

También se puede encontrar con que no todas las recomendaciones estratégicas son aplicables de inmediato a sus circunstancias particulares. Puede que lo que le convenga sea, por el contrario, integrar soluciones parciales secuencialmente (por ejemplo, en los casos en los que aún estén en vigor los contratos con fabricantes de equipos.)

4.2 Definición de una estrategia para la optimización

A la hora de enfrentarse a un proyecto de gestión de salida no es suficiente con decir que quiere ahorrar costes y optimizar toda su gama de equipos. Es fundamental, desde el principio, saber qué objetivos son los que definitivamente quiere optimizar y qué oportunidades para la optimización existen en su empresa.
Antes de empezar también deberá elegir el modelo de financiación.

4.2.1 Oportunidades potenciales en la infraestructura

En el proceso de optimización hay varios factores que pueden repercutir en el resultado global de un proyecto de gestión de salida, además de varias estrategias y objetivos.
Una optimización sencilla de los equipos de una empresa ya es viable comercialmente con sólo tres unidades.
Para abordar la estrategia de optimización, deberá tener claros sus objetivos y los diversos factores que puedan influir con la mayor precisión posible.

Posibles estrategias de optimización

Centralización
Equilibrio entre la impresión centralizada y la descentralizada
Optimización de procesos y servicios

Posibles objetivos de optimización

Estructuración de toda la gama de equipos
Capacidad óptima de salida en todos los equipos
Ahorros

Posibles factores de influencia

Estructuras de oficina
Número de equipos que se emplean actualmente
Funcionalidades requeridas
Necesidad de imprimir en color
Volumen de impresión por mes
Volumen de impresión por usuario

Para definir su estrategia, estudie estos factores detalladamente y decida en qué medida afectan a su empresa. Sopese los efectos de todas las opciones y, a la vez, no se olvide de incluir los cambios planeados para el futuro, como mudanzas, renovaciones o ampliaciones de la oficina.

4.2.2 Oportunidades potenciales en la financiación

Para mantener la competitividad es esencial elegir un modelo de financiación apropiado para los equipos. Los modelos de servicios completos están cobrando popularidad y ofrecen varios modos de contabilidad.

Los días en que se compraban impresoras por sus características de rendimiento han pasado. Hoy en día es importante tener en cuenta los costes extra que suponen los elementos necesarios, como los relacionados con los consumibles y el servicio. En el pasado, las copiadoras y los equipos de fax se financiaban en muchas ocasiones mediante contratos de servicio a largo plazo, pero se tomaban muchas decisiones individuales que raramente daban como resultado la solución de menor coste y con frecuencia ni siquiera podían ofrecer una estimación total del coste. Con los nuevos modelos de servicio completo puede conseguir una imagen más clara de los costes y disponer de una base de cálculo para todas estas decisiones de consolidación.

El mercado actual distingue tres modelos de financiación principales:

Todo incluido en clic
Se define un volumen de compra mínimo que permite calcular el precio por página. Este es el precio por die, que incluye el suministro de hardware, tóner y servicios. A veces hay servicios, como el suministro del tóner o la tramitación de pedidos, que no van incluidos. Siempre debe comprobar qué incluye la opción “todo incluido en die” y si le suministran equipos nuevos o antiguos.

Tenga en cuenta que si su volumen de impresión no corresponde con el volumen de compra mínimo, tal y como se ha definido de antemano, esta opción tendrá un efecto negativo en los costes de impresión efectivos. Clarifique en qué se basan las cantidades de compra por volumen mínimo antes de formalizar el contrato.

Base más dic
Los costes fijos que se producen durante todo el periodo de utilización se distribuyen a lo largo de ese tiempo. Los costes variables se cargan por consumo. Como base para el cálculo se usa la cobertura de tóner estándar.

Por lo tanto, se paga una tarifa mensual básica más un precio por página. El peligro es que muchas veces la cobertura del tóner se clasifica como demasiado alta, por lo que termina pagando más de lo necesario.

Pago por nivel
Con esta solución enfocada al consumo se paga una cantidad mensual determinada basada en el uso de tóner. No hay relación con el volumen de páginas o nivel de intensidad de la tinta. El pago mensual cubre todos los costes del hardware y del funcionamiento de los equipos.

Consejo práctico: Estos modelos ofrecen ventajas y desventajas. Elija el modelo que más se ajusta o sus necesidades y que más se acerca a los objetivos de su empresa. Y compruebe condiciones con detenimiento.

4.3 Análisis de la situación actual

Al inicio del proyecto piense si tiene sentido realizar un análisis global. En vez de empezar con toda la empresa, quizás sea aconsejable empezar con un edificio u oficina. En muchas ocasiones puede que sea conveniente realizar primero un proyecto de prueba o parcial para hacerse una idea mejor de la situación.

Lo que viene a continuación son las preguntas que deberá hacer para evaluar y comparar los servicios de una forma sensata.

Preguntas generales sobre el análisis:

¿Cuánto tiempo estima que llevará hacer el inventario de todos los equipos?
¿Cuánto tiempo estima que llevará preparar los datos?
¿Tiene un programa detallado de las actividades planeadas?

Preguntas sobre los costes del análisis: ¿A cuánto cree que ascenderá el coste del análisis completo?

¿Qué incluyen estos costes? ¿Tarifa plana, por oficina, dependiente de equipos u otros métodos?
¿Se deducen los costes del análisis una vez que la estrategia se pone en práctica y se realiza el pedido?

Preguntas sobre la preparación del análisis:

¿Cuántos empleados de nuestra empresa requerirá?
¿Qué tipo de ayuda necesita? (gestión de proyectos, información de tipo técnico, etc.)
¿Qué información tendremos que proporcionar y qué medidas habremos de adoptar para ayudarle? (planos de construcción, medidas de seguridad, etc.)

Preguntas sobre el inventario de los equipos:

¿Cómo preparan los inventarios de los equipos?
¿Cuántas personas enviará a visitar las instalaciones
¿Utiliza algún programa para registrar los datos? En caso afirmativo, ¿qué datos son los que escanea y registra?
¿Qué datos de los equipos se registran durante el inventario físico de las existencias?
¿Qué problemas pueden surgir? Pueden surgir varios problemas; por ejemplo, que los equipos protegidos por contraseña impidan obtener información importante o que o los equipos les falte tóner y no se puedo imprimir lo página de configuración.
¿Cómo se recogen los datos?
¿Cómo se garantiza la calidad en el registro de datos?
¿Cuánto tiempo será necesario mantener o los empleados inactivos?
¿Se van o hacer entrevistas? En caso afirmativo, ¿con qué contenido y alcance?
¿Quién va o llevar o cabo el análisis? ¿Cómo se presentan los informes?

Antes de empezar el proyecto también es importante informar o todos los implicados mediante comunicaciones internas para ver si existen objeciones a los cambios pendientes. Esta es la única forma de garantizar el apoyo y la colaboración en la etapa de análisis, así como para conseguir que el proyecto sea aceptado por la mayoría.

4.4 Recomendaciones de estrategia:

¿Qué otros datos necesito? (precios de los equipos, datos de depreciación, área de aplicación, círculo de usuarios, etc.)
¿Cómo manejo lo información recogida y cómo se procesa?
¿Cómo se presentan los resultados? (tabla de Excel, presentación en PowerPoint, etc.)
¿Llevan o cabo un análisis de costes reales? ¿Cómo se cuadran los costes con los cargos tributarios? ¿O sólo hacen suposiciones sobre los costes reales?
¿Hasta qué punto se puede aplicar la documentación (electrónica) u otros usos? (procesos, instalación, etc.)
¿Qué es lo que tiene en cuenta a lo hora de presentar sus recomendaciones en cuanto a estrategia y concepto preferible? (tasa de utilización, ubicación de los equipos, etc.)
¿Qué valor añadido, en lo referente o lo infraestructura actual, puede mostrarnos en general? ¿Se puede medir? ¿Cómo?
¿Su concepto de realización sólo contiene equipos nuevos o permite integrar los equipos existentes?
¿Han realizado proyectos similares? En coso afirmativo, indique quién y con qué resultado

Decisiones que debe tomar:

La rapidez con que quiera poner en marcho el proyecto y utilizar los nuevos contratos de servicio depende de usted. ¿Es necesario que el resultado final se alcance en un periodo de tiempo determinado (por ejemplo, una puesta en marcha en seis meses), o bien a lo largo de un periodo que permita obtener la máxima rentabilidad de los equipos actuales (por ejemplo, una puesta en marcha gradual en tres años)?
Estrategia de un único fabricante o de varios. En este punto debe tener muy claro si desea aprovechar al máximo una normalización y concentrarse en un solo fabricante o si desea conservar una mayor independencia y usar varios fabricantes.
Basándose en su experiencia con sus equipos actuales, decida si desea considerar a esos fabricantes para las recomendaciones de estrategia o, por el contrario, si desea excluirlos. Por ejemplo, recibirá datos para la valoración de los equipos, como tasa de fallos/fiabilidad, etc., que se pueden comparar con la evaluación de las estadísticas del departamento técnico o consultar con los administradores informáticos con relación a los problemas de driver o de manejabilidad de la red.

La información que usted debe proporcionar es:

Antigüedad de los equipos, información sobre las extensiones de garantía en vigor y estado de depreciación.
Información sobre los contratos actuales con fabricantes de equipos.
Información sobre los flujos o procesos de trabajo existentes que requieran un tratamiento especial. Por ejemplo, los ordenadores que se usen para procesar e imprimir información confidencial requieren sus propias impresoras o tecnologías de impresión seguras.
Consejo práctico: Dedique el tiempo necesario para proporcionar toda la información sobre los datos y costes reales de los equipos. Cuanta más información, datos y costes proporcione, más a su medida se confeccionarán las recomendaciones de estrategia. Además, los cambios serán mejor aceptados en la empresa si las decisiones se basan en datos totalmente realistas.

4.5 Valoración de las recomendaciones de estrategia

Hora de ponerse en marcha. Se ha proporcionado toda la información necesaria, se han tomado todas las decisiones precisas y tiene en su mesa de trabajo una o más recomendaciones de estrategia.
Ahora deberá enfrentarse a la etapa más difícil e importante del proyecto. Ya que los equipos de salida juegan un papel muy importante en los procesos de trabajo internos, cada cambio en su estructura tendrá un efecto considerable en la productividad de la empresa.
Válgase de esta lista de comprobación para evaluar la calidad de las recomendaciones de la estrategia:

¿Cómo puede evaluar las recomendaciones de la estrategia?:

¿Qué productos le han ofrecido? ¿Están preparados para el futuro?
¿Cuántas restricciones hay en lo referente a los requisitos de la empresa?
¿Cómo se ajustan a su empresa los modelos financieros propuestos?
¿Qué valores residuales se asumen en la financiación?
¿Es el concepto total decisivo?
¿Los servicios de soporte se ajustan a los requisitos?
¿Se han planeado unas tarifas de liquidación?

Consejo práctico: lo recomendable para conseguir el máximo provecho de un proyecto de gestión de salida es una puesta en marcha
rápida y a la mayor brevedad. Si aún así prefiere una instalación gradual, tenga en cuenta los tiempos de vencimiento en bloque para
que los contratos se puedan cambiar a la vez.

Preguntas sobre la instalación:

¿Quién lleva a cabo la instalación?
¿Qué servicios incluye la instalación?Instalación física Integración en la red (¿con qué especificaciones?)
Desconexión de los equipos antiguos
Retirada (tenga en cuenta las distintas relaciones de propiedad)
¿Cómo se realizan los informes? ¿Se van a celebrar reuniones periódicas durante las cuales se presentarán los informes? (fechas fijas, comité directivo, etc.)
¿Cómo se lleva a cabo la fase de aprobación?
¿Cómo se familiarizan los usuarios con las nuevas funcionalidades de los equipos? ¿Hay instrucciones ysesiones formativas?
Por lo general, la fase de instalación se divide en dos etapas: instalación y puesta en marcha. La instalación cubre la colocación física de los equipos; la puesta en marcha consiste en su integración en la red. Las listas siguientes le ayudarán a definir de antemano y de forma precisa la provisión del servicio.

¿A qué debe prestar atención durante la fase de instalación?:

¿Los equipos se llevarán hasta el mismo lugar donde se van a instalar o sólo hasta el punto de entrada de mercancía?
¿Los consumibles los instala el proveedor o el cliente?
¿Cuánto tiempo se ha programado para la instalación física de los equipos por unidad?
¿Es necesario configurar los parámetros de los equipos en la oficina o lo hacen los equipos automáticamente?
¿Quién se ocupa de retirar los equipos antiguos y el material de embalaje?

¿A qué debe prestar atención durante la fase de puesta en marcha?:

¿Se pueden establecer los ajustes básicos por red con la ayuda de programas de gestión de impresoras? (contraseñas de dispositivos, bloqueos del panel de control, etc.)
¿Se pueden establecer los ajustes individuales por red con la ayuda de programas de gestión de impresoras? (números de fax, direcciones de correo electrónico de los remitentes, etc.)
¿Las versiones de firmware son las mismas en toda la gama de modelos? En caso negativo, ¿cómo se pueden normalizar?
¿Se tiene el número mínimo de drivers posible? Es preferible usar drivers universales que necesitan menos mantenimiento.

5. Recomendaciones finales

Con una planificación integral y una relación sólida con el socio elegido ya cuenta con las semillas necesarias para lograr una gestión de salida con éxito.

Una vez finalizada la puesto en marcha, llega el momento de comprobar los resultados y, en última instancia, de sacar el máximo partido al proyecto para garantizar que siga brindando éxitos en el futuro. Según el tamaño de la infraestructura optimizada, se debe prestar más o menos atención a la etapa operativa.

Llegada a este punto, piense en los procesos que resultarán de la instalación de las nuevas adquisiciones o del cambio de estructuras o sectores.

El informe de datos se debe mantener de forma exhaustiva para que los servicios y consumibles de tóner sigan funcionando sin problemas.

Este tema no sólo concierne a los procesos internos; la comunicación con el fabricante también se debe garantizar. Defina los procesos y clarifique las responsabilidades para determinados sectores de negocio o departamentos de su empresa. Esta es la única forma de mantener el informe de datos, la transparencia de costes y garantizar el éxito prolongado de su proyecto de gestión de salida.